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              中交集團:“五商中交”“三者”定位打造基建巨人(2019-10)  
            企業管理雜志 發布時間:19-12-27        
               

            文/本刊記者  苗榕



            關鍵詞:中交集團  “五商中交”  “三者”定位  基建巨人

            “登陸”“下海”雙劍合璧 基因重組1+1>2

                 2005年7月,國務院國資委正式批準設立“中國交通建設集團有限公司”(簡稱“中交集團”),由原中國港灣建設(集團)總公司和原中國路橋(集團)總公司合并重組而成。
                 一個是我國水運交通建設領域的主力軍,一個是路橋交通建設領域的“國家隊”,合并重組之前,兩家同屬基建領域的央企為延長產業鏈、爭取各自利益,在許多國內外項目競標中頻頻遭遇,互為對手:中港集團開始“登陸”戰略,路橋集團啟動“下海”計劃——重復投資、惡性競爭在所難免。
                 生物學定義基因重組的必須條件是兩條DNA鏈的互補性,通過基因突變可以得到更加優良的物種。合并重組不是兩個企業的簡單合并或形式上的組合,而是如何將兩大集團的優秀基因進行創新性地迭代重組和組織再造,真正實現從強強聯合到深度融合,使資源配置、經營布局、業務結構等實現“1+1>2”的效果。
                 為進一步規范運作、建立健全企業法人治理結構,中交集團合并重組后不到9個月,即相繼完成了班子組建、機構整合、定編定崗、產權(股權)重組等大量工作,并積極籌謀整體上市。同時,對集團業務進行了全面梳理、整合,形成基建、設計、疏浚、裝備制造、海外和投資六大板塊,并明確各板塊的戰略定位和發展方向。作為集團業務運營和管理主體的中國交通建設股份有限公司于2006年10月8日設立,并于當年12月15日在香港聯交所掛牌上市,成為國內首家在海外資本市場整體上市的特大型國有企業,被國務院國資委譽為“大型中央企業重組改制海外整體上市的成功典范”。為了留住原中港集團和路橋集團在國際市場上的品牌影響力和企業信譽,中交集團在重組過程中進行了更加精細的“外科手術”:將兩個集團的海外業務剝離,成立全新的“中國港灣工程有限公司”(簡稱“中國港灣”)和“中國路橋工程有限公司”(簡稱“中國路橋”),分別承繼CHEC、CRBC兩個國際知名品牌,作為中交集團的子公司和海外平臺。
                 通過基因重組,中交集團完成了向陸海雙棲新物種的進化,致力于打造覆蓋交通基礎設施全產業鏈的基建巨人。
                 “重組改制、整體上市,這是中交集團發展過程中的第一個重要階段。經過重組、上市,中交集團在建立健全企業法人治理結構的同時,還優化了資本結構,搭建了國際化融資平臺,擴大了海內外影響,提升了中交品牌的知名度。更為重要的是公司通過資本市場募資投入到業務發展中,極大地促進了生產能力的提高,提升了主業的核心競爭力。”中交集團黨委書記、董事長劉起濤說。
                
            深化改革激發活力 勇擔先行先試使命
                 在改革大潮中應運而生的中交集團一直將深化改革作為企業發展的動力源,正如劉起濤所言:“中交集團從小到大、從弱到強,實現跨越式發展,都得益于改革開放的政策?梢哉f,中交集團在改革中誕生、在改革中發展、在改革中強大。”
                 合并重組之初,中交集團首先從領導班子改起。原中港集團和路橋集團兩套班子與新提拔班子成員加起來共16人,在國務院國資委和班子成員的協調工作下,中交集團領導班子定編11人。兩名已到齡或接近退休年齡的班子成員退休,一名班子成員交流到其他央企任職,兩人到集團下屬一級子公司任職?偛柯毮懿块T由合并重組前的24個縮減為18個,人員從500多人減至200人。對中層干部實行“機構設置適當放寬、人員編制適當增加、雙方人員比例適當兼顧”,對一般員工實行“港灣、路橋留一點,總部機關富余點,下屬企業分流點,雙方比例兼顧點”,使每個員工都得到妥善安置,做到“人心不亂、工作不斷”。
                 改革沒有完成時,只有進行時。以整合重組為主提高控制力和競爭力改革完成后,市場競爭已逐漸從規模之爭轉變為企業集團的管控能力之爭、產業鏈的供給水平之爭。2011年,中交集團提出構建“利益共同體”和“生命共同體”,通過機能整合活化,消除內部體制性障礙和內耗,解決“集而不團”“團而不集”等問題;按照“小而強、專而精”原則和“小機關、大部制、大產業”要求設立機構,啟動適應性總部建設,重新定位總部職能,重構內部管理體系。2012—2015年,中交集團成立六大事業部、九大區域總部,改變過去子公司“單兵作戰”“兄弟內耗”局面,逐漸形成“總部事業部管總—區域總部主戰—子公司主建”“共同開發、各有側重”的“三駕馬車”新格局。
                 瞄準久攻不下的“三項制度改革”,中交集團近年來多次組織大規模公開招聘,大力推行“干部能上能下”“員工能進能出”;建立以契約化管理為核心的市場化用人機制,在房地產板塊推行市場化選聘、市場化薪酬的試點改革,研究制定關于高端緊缺人才的協議薪酬制度;嚴格執行薪酬與績效掛鉤辦法,切實做到“收入能高能低”。
                 目前,中交集團又承擔起一項先行先試的改革使命——國有資本投資公司試點。
                 國有資本投資公司改革的本質要求是創新培育具有國際競爭力的新產業,中交集團改革試點的特點是“一綱”“四目”。“一綱”指將中交集團打造成為基礎設施領域價值鏈、產業鏈一體化的投資控股集團;“四目”即有序推進股權結構調整和產業結構調整、打造精簡高效總部、改革體制機制。與此同時,集團大力推動重組整合優化,“壓減”“處僵治困”等專項改革均超額完成國資委的考核任務,榮獲國務院國資委經營業績考核“14連A”,成為央企改革發展的樣板。
                
            創新驅動高質量發展 “五商中交”轉型升級
                 中交集團秉持“抓創新就是抓發展、謀創新就是謀未來”的創新文化,深入實施創新驅動發展戰略。
                 科技創新助力市場拓展。中交集團注重加強對全局性、前瞻性、戰略性的共性和關鍵技術項目的研發及推廣應用,取得了一系列重大科技成果,提升了工程品質,有力支撐了集團業務轉型和新興市場的拓展。2005年以來,集團研發投入年均增長近20%,在集中優勢資源建設國家級、省部級和集團級重點實驗室、研發中心和企業技術中心“三級三類”科技創新平臺支撐下,北斗技術、BIM技術、海洋島礁關鍵技術等一系列科技成果不僅填補了國內空白,更重要的是突破了西方國家的技術壁壘,成為中交集團“打天下”的有力武器。中交集團還積極承擔國家重大科技研發項目,其中包括“高寒高海拔高速公路建設技術”“千米級斜拉橋結構體系設計及施工控制關鍵技術”“港珠澳大橋跨海集群工程建設關鍵技術研究與示范”“道路交通安全主動防控技術與系統集成”和“交通運輸基礎設施施工安全關鍵技術與裝備研究”等一批國家科技支撐計劃和重點研發計劃項目。
                 創新商業模式,探索交通基建投資“中交樣板”。近年來,面對不斷變化的國內外市場競爭環境,中交集團創新商業模式,從傳統的項目競標向投資、資本導入、建營一體化轉變:以市場為導向,采取“投資+建設”的雙輪驅動發展模式,積極探索創新公路建設發展模式,在國內首次采用“BOT+EPC”模式,打造了BOT模式的“中交樣板”;不斷拓展業務范圍、開發新業態,推動企業轉型升級,形成了“人有我優”的投資比較優勢。目前,中交集團已形成以BOT、BT、PPP等為代表的多元化投融資模式,致力于為區域交通基建提供全面的解決方案,完成了從探路者到領路者的轉變,有力推動了我國交通基建市場的可持續發展。
                 2013年,面對國內交通基建市場需求回落、競爭加劇的嚴峻形勢,中交集團主動求變,提出打造“五商中交”的新戰略定位和目標。
                 “五商中交”戰略就是要將中交集團打造成為全球知名的工程承包商、城市綜合體開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商、海洋重型裝備與港口機械制造及系統集成總承包商,是在既有業務、市場、資源基礎上進行的系統整合和轉型升級,是對集團價值鏈條的重組再造,旨在徹底改變基礎設施建設“一頭沉”的局面,向運營、投資和管理要效益。
                 “五商中交”戰略實施六年來,中交集團突破了可持續發展的“天花板”,開辟了一片片新天地:在強化核心主業的基礎上,培育相關多元化產業,逐步形成具有中交特色的“一臺多柱”產業鏈以及各產業板塊“自主發展、自我優化、優勢各異、協同有力”的產業生態圈;集團資產總量和業務規模雙雙跨入萬億級,新簽合同額、總資產和凈資產均實現了翻番,在《財富》世界500強的排名由2012年的第216位上升至2019年的第93位。
                
            積極融入國家戰略 “三者”定位彰顯央企擔當
                 2018年10月,舉世矚目的超級工程——港珠澳大橋正式建成通車。在這項中外交通建設史上技術最復雜、施工難度最高、規模最龐大的跨海橋梁工程中,中交集團承建了七成以上的工程量,特別是自主設計建造了6.75公里的全球最長公路沉管隧道。
                 港珠澳大橋工程只是中交集團融入國家戰略、彰顯央企擔當的一個縮影。國內首批高速公路、川藏公路、青藏公路、蘇通大橋、虎門大橋、洋山港⋯⋯在新中國交通建設征程上,中交集團刻下了一個又一個印記,樹立起一座又一座豐碑。
                 在“五商中交”戰略推動集團業務全面轉型升級的基礎上,中交集團近年來又明確提出“三者”定位,即做政府與經濟社會發展“急所”的責任分擔者、區域經濟發展的深度參與者、政府購買公共服務的優質提供者——這不僅是順應市場的由“工”到“商”的轉型,更體現了將國家戰略作為重大使命和價值所在的央企責任擔當。
                 一是為國家重大戰略提供有力支撐。多年來,中交集團緊跟國家戰略,充分發揮全產業鏈優勢,不斷提升資源配置和創新能力,在京津冀協同發展、長江經濟帶、雄安新區、粵港澳大灣區等國家重大戰略和“一帶一路”倡議實施過程中發揮了重要作用,港珠澳大橋、蒙內鐵路、雄安新區環境治理等為代表的一系列戰略工程、重大項目獲得全社會矚目和點贊,充分彰顯了基建領域的“大國重器”地位。
                 二是為提升國家形象作出“中交貢獻”。中交集團以重大工程和重大裝備為依托,全面實施品牌戰略,成功打造出中交集團(CCCC)、中國港灣(CHEC)、中國路橋(CRBC)、振華重工(ZPMC)等享譽國內外的品牌,受到了黨和國家領導人的充分肯定以及國內外主流媒體的廣泛關注,在一定程度上成為國家實力和形象的代言者。
                 三是為區域經濟發展注入活力。交通是國民經濟發展的“先行官”。一方面,中交集團秉承“交融天下、建者無疆”的企業精神和“讓世界更暢通、讓城市更宜居、讓生活更美好”的企業愿景,以“三者”定位作為根本出發點,將企業發展融入區域經濟發展大潮,廣泛、深度參與地方基建市場,在有力拉動相關產業發展的同時,也提供了大量的工作崗位;另一方面,通過投資建設高品質的交通基礎設施,以物流、資金流、信息流的匯聚和擴散影響區域經濟社會發展的各個領域,為區域經濟發展注入了活力。
                 四是積極履行國有企業政治責任和社會責任,大力實施精準扶貧,形成了具有中交特色的脫貧攻堅“六大體系”,持續做好云南、新疆等地的對口幫扶工作。中交集團對口扶貧云南省怒江州20多年來,先后實施了25個幫扶項目,直接受益人口2萬多人。
                
            走深走實“一帶一路”  全球打響“中交名片”

                 從斯里蘭卡科倫坡港口城、巴基斯坦瓜達爾港,到肯尼亞蒙內鐵路、埃塞俄比亞AA高速公路,再到塞爾維亞澤蒙-博爾察大橋、牙買加南北高速公路⋯⋯一個個國際頂尖工程項目,都是中交集團的力作;從南亞、東非再到東歐、加勒比⋯⋯一片片海外地區,都留下了中交集團的足跡。
                 作為國內最早踐行“走出去”戰略的基建企業,中交集團多年來錨定“國際化優先”發展道路不動搖,“一帶一路”建設更為其海外業務發展提供了重大機遇,注入了新的活力。目前,中交集團已在全球155個國家和地區開展實質性業務,在120多個國家設立了230個駐外機構,海外主營業務涵蓋交通基礎設施的投資、設計、建設、運營等多個領域。在“一帶一路”相關國家和地區,中交集團承建實施公路項目1.3萬多公里、鐵路3500多公里、橋梁180余座、深水碼頭132個、機場17座、集裝箱橋吊760余臺。2019年,中交集團在國際工程承包商ENR排名第3,連續13年穩居亞洲最大國際承包商首位。
                 在打造一系列高質量的經典項目同時,中交集團還總結出獨具特色的項目開發模式——“笑臉模式”。所謂“笑臉模式”,即把中交集團實施的以海港或陸港、濱海園區或內陸物流中心、城市為構成元素的兩個區域以上的項目群,通過代表中交集團全產業鏈供給能力的微笑曲線連接,在空間布局上就像是人的一張笑臉,象征著“一帶一路”造福中國人民和世界人民。通過“笑臉模式”,中交集團實現了從單一產品到產業鏈、從價值鏈到價值網絡體系的商業模式升級,加速從“走出去”到“走進去”實現要素資源屬地化,再到“走上去”進入當地主流市場、中高端市場的進程。
                 目前,中交集團已經在全球范圍開展基礎設施的投融資、咨詢規劃、設計建造、管理運營等一體化業務,以打造“連心橋”“致富路”“發展港”“幸福城”為抓手,從全球產業鏈、價值鏈、供應鏈等多層次、全方位滿足客戶需求;中交集團打造的中國路、中國橋、中國港、中國島、中國城、中國裝備等“中國名片”,正在成為新時代中國企業在世界烙下的“共商、共建、共享”的中國印!


            編輯 井亞瓊
             

             
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              方法
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