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              打造創新型企業大學——基于海爾大學的探索性實踐研究(2019-11)  
            企業管理雜志 發布時間:20-01-20        
               

            文/金偉林  吳畫斌



            關鍵詞:企業大學  物聯網范式  賦能  平臺  海爾

                 海爾大學通過不斷創新,逐漸變成一個對內對外賦能的平臺,其主要體現在構建了利于創新的知識平臺、搭建對外賦能平臺、扮演創新創業孵化器平臺。本文選取海爾大學為研究對象,針對如何建立創新型企業大學及如何賦能的問題進行了分析研究,主要內容如下頁圖所示。
                
            一、打造認知、鏈接、重構三種能力
                 海爾大學為了承接集團構建物聯網時代的生態品牌戰略,進行了許多實踐和探索,如為用戶提供解決方案,搭建非線性人才學習交互平臺,F階段跨界已經由過去簡單的物理關系轉變為化學反應,可以稱為生態圈。而做生態圈的人才需要認知、鏈接、重構三種能力,這三個能力能否成為長板,是企業成功元素。因此員工被鼓勵成為自己的CEO,創造更大價值,能夠使他們相互學習,相互共創。同時,海爾大學所擁有的企業級培訓,在這個時代背景下能夠為企業創造更大的價值。麥拉根國際公司創始人、ATD專家帕特·麥克拉根提出了“learning 4.0”概念,這也與海爾大學發展理念及方式契合,她提示企業員工要抓住機會,不斷發展想象力,有目的、有自我意識,成為智慧學習4.0學習者。帕特·麥克拉根高度肯定了海爾大學的發展,她認為海爾大學的發展領先于其他同類型企業大學,其發展模式值得其他企業大學借鑒。
                
            二、角色重新定位
                 海爾大學創新主要體現在以下幾個方面。
            首先,職能上的創新。2016 年以前,傳統企業大學扮演4個角色:事務性專家、員工發展顧問、業務合作伙伴和變革推動者。海爾大學在角色定位中提出了第五個角色:創新孵化器。這個角色也是海爾的首創,已經在凱洛格企業大學白皮書10.0中得到了認可。
            其次,培訓意義的改變。創客的培訓是開放的,主要目的并不是為了賺錢,而是為了吸引更多更好的項目,將這些項目引入海爾內部孵化平臺,促進企業創新能力提升。除了創客培訓,也有企業員工的能力培訓。內部員工能力培訓比例高于外部,海爾大學將一些課程進行有效匹配且能夠融合企業內部和外部具體情況。在企業內部搶單需要有認證作為資格,有了認證才能搶單,沒有資格的員工就要參加海爾大學培訓,這種機制激發了員工的學習積極性。同時,海爾大學設有 24小時在線培訓。
            再次,充當資源的對接口。一方面充當企業內部對外的接口。例如當COSMO模式(一種智能制造模式)需要正式向外輸出時,海爾大學會和平臺部門聯合設計課程,收取課程費用,再按照比例分成。另一方面作為企業外部對內的接口,例如云公網,海爾大學幫創客對接資源,尋找融資。同時,如果在創客培訓中發現了很好的創意,這些創意就會被對接到孵化項目的投資部門。進入培訓前,對創客項目審查其是否可以進入訓練營的時候,投資部門的員工就是選拔評委。
            最后,師資隊伍的構成。海爾大學和內部其他平臺都是海爾內部的小微,相互之間是合作協同的關系。很多課程的老師是平臺的小微主,也可能是平臺通過業務聯系到的企業家或學者。生態圈里資源很多,通過內部資源尋找外部資源,再充分利用這些資源帶來的新理念,帶動生態圈的發展。所以,海爾大學90%的老師都是免費請來的,海爾大學的員工不參與授課,只服務于日常事務。
                
            三、構建利于創新的知識平臺
                 企業大學必須滿足個人興趣化學習,改變角色,變成推動者、主導者、賦能者、組織者。海爾大學精確地做到了這一點,如讓員工始終保持著好奇心及鏈接力,打破常規思維、主動尋找資源。過去企業大學偏重執行,對培養企業所需要的人才重視不夠,而海爾大學通過利用大數據分析,扮演了思維的引領者,這對企業發展具有良好的推動作用。
                 很多企業都建立了自己的大學,但企業大學知識重構是個難題。為了解決這一難題,現在需要做的是滿足用戶個性化的學習需求。企業大學要成為智能方案的提供者,閱讀過行業研究報告的人都知道,行業中所有的知識都是海量的,如何選擇自己需要的內容是個問題。此時就要以大數據的本質,分析用戶的小數據。通過這些數據可以捕捉到每一個用戶的喜好、需求,使課程資源和用戶資源相匹配。
                 知識需要快速沉淀,比如微課大賽鏈接了很多好的資源,讓每個人打開的微課登錄界面都是不一樣的,學員自己可以尋找課程,學習意愿高,也會促進產生成果。所以企業大學要想做好快速迭代,就必須建立一個共創共享的平臺。微課這個平臺的構建對傳統學習方式的改變非常大,其目的就是去構建一個新的學習系統。
                
            四、搭建對外賦能平臺
                 物聯網時代背景下學習主要分為激發、識別和激勵三個層次。在信息爆炸時代,如何識別信息變得尤為重要,F在行業內挑戰越來越大,學習渠道多,學習要求高,對業務感知能力及產品設計的思維能力要求逐步提高。海爾大學對業務感知力要優于其他企業大學。目前海爾大學對外的賦能體現主要在以下三個方面。
            一是輸出人單合一模式。海爾大學一直致力于人單合一模式的輸出,在物聯網時代進行了很多卓有成效的實踐和探索。人單合一的理念是為了激發大家的創新創業能力,國際上認為這種模式具有一定的普適性。目前很多企業的創新活力很弱,很多央企和國企來海爾大學學習這種理念。海爾首先是把擁有的案例進行沉淀,然后對外輸出這種新型管理模式,讓其他企業能夠學習借鑒,目前已有30多家企業參加學習。
            二是觸點網絡的建設。如“日日順服務兵”配送產品并負責安裝維修,這是機器無法取代的,這種用觸點感知用戶的服務是一種有溫度、深度、廣度的體現。海爾可以借助物聯網這種途徑,快速告知用戶并且幫助觸點升級,也可以用“輕課程”幫助文化水平不高的用戶解決問題。
            三是提升企業創新能力。企業大學如果成為全球資源的整合者,就可以幫助其他企業解決問題,很多企業解決不了的技術問題,都可以在這個平臺得到很好解決。在開放創新背景下,一個企業不在于擁有多少資源,而在于能夠利用多少資源。企業原本有的資源,就像埋在土里的黃金,需要更深的挖掘。海爾在全球有十大研發中心,通過建立的HOPE平臺可以將這十大中心聯合起來,它隨時都可以幫助其他企業找到想要的合作資源,提升創新能力。


                
            五、扮演創新創業孵化器平臺
                 企業如何搜集好的想法和創意,怎么把機會、想法轉變為商業結果,怎么共享智慧,需要做很多商業形式的輔導。2013 年海爾大學根據“人人都是創客”的理念轉型,同時基于網絡化戰略的落地進行創客系統培訓。其培訓體系主要是創客加速體系,針對創業過程中的不同環節和時期設立不同的培訓部門,包括創客學院(創客的培養)、創客實驗室(創意交互展示)、創客空間(創意落地)、創客工廠(產品試制生產)、創客金融(產品投資)和創客市場(產品銷售)。創客學院是依托海爾平臺,集合全集團資源,專門為加速培養優秀創客而設立的。同時,創客學院也作為創客加速體系的一部分成功申請了國家的雙創基地,其有兩個重要職能:創客的加速和創客的社會化服務。主要內容包括:
            第一,公開課。邀請行業大師授課,包括世界級管理大師和互聯網高管,同時也會選擇一些成功的小微主進行創業分享,所有創客都可以參加,企業外部人員也可參加,幾乎每周一期,2016 年開辦了 50多期公開課。
            第二,創客+訓練營。針對不同創業時期的創客開辦訓練營,以提高其創業水平,加速創業項目孵化。創客+訓練營分為四個營:(1)海創營。培養創意,包括產品創新、用戶洞察、創意生成和產品原型設計,每期持續7天。(2)?蜖I。針對那些有創意但是沒有團隊的群體,培訓內容聚焦在項目初創期,對創業所需要的基本能力進行3天培訓。(3)海學營。類似于黑馬訓練營,主要針對進入成長期的項目,培訓結合海爾產業資源,定制主體分享、實戰輔導、頭腦風暴,定制測評和社群研討。培訓過程耗時 3〜4個月,不定期開展。(4)海院營。針對已經融資成功但在發展中遇到問題的企業,進行實戰輔導,耗時一年。
            第三,創客聯盟及創客活動。與高校和政府合作搭建創客平臺,促進學生創意的轉化,在清華大學和山東大學都有試點。對一些對外的創客活動,在活動過程中,帶著小微走出去,參加展示,這些活動對小微的發展也有促進作用。
            第四,創客模式輸出。海爾大學面向社會輸出海爾創客模式,把戰略、組織、商業模式、平臺驅動、創客和文化等對外輸出,在擴大海爾創業平臺影響力的同時吸引外部優秀創客、優質項目到海爾平臺上創業,通過創客文化交互及沉淀等營造創客文化氛圍,驅動創客轉型!


            主要參考文獻
            [1] 畢結禮,宋曄.變革中的中國企業大學:理論與實踐.北京:中國人民大學出版社,2016.
            [2] Dealtry R. Managing intellectual leadership in corpo-rate value. Journal of Working Learning, 2001,13(5).
            [3] Prince C, Beaver G. The rise and rise of corporate university: The emerging corporate learning agenda. International Journal of Management Education, 2002,2(3).
            [4] 鄧瑞芳,武夷山.國外企業大學的發展經驗對我國企業的啟示.科學學與科學技術管理,2006,27(10).
            作者單位
            金偉林 浙江財經大學東方學院
            吳畫斌 浙江大學管理學院
            欄目主編 韋敏
             

             
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