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              企業真能做到“不爭”嗎?(2019-11)  
            企業管理雜志 發布時間:20-01-20        
               

            塑造企業中個體的成長模式,幫助企業跳出競爭的格局,不斷前進,最終達到“不爭而達不可爭”境地。



            文/滕海麗  齊善鴻



            關鍵詞:超級競爭模式  不爭  共生  系統優化  老子思想

                 如果說一個企業的發展不靠與其他企業的競爭,你會認同嗎?如果你看到與世無爭的企業,你會不會覺得這個企業已經沒有了發展前途?在企業經營的生存法則中,管理者往往會有這樣的“共識”:商場如同戰場,即使你不跟別人競爭,別人也要跟你競爭!不爭,誰會給你送來業績和利潤?不爭,豈不是自甘落后?但是現實情況是用盡心思爭來爭去,很多企業卻仍然得不到很好的發展。問題出在了哪里?
                 企業首先應該想一想,競爭的目的到底是什么?競爭僅僅是讓能者得其位,資者得其利,弱者得其活嗎?如果僅是如此,這種經營模式就太低級了。那么企業到底該怎么辦呢?在中國圣人老子的思想中,本文為企業競爭找到了一條新的出路:超越低級的競爭模式,最終達到“不可爭”的境界,這就是老子“不爭”的獨特發明。
                
            一、傳統“競爭思維”的現實之困
                 先來看看對傳統競爭戰略的認識。企業曾經把邁克爾·波特的三大競爭戰略奉為對外競爭的經典,認為企業競爭就是與他人爭資源、爭人才、爭市場,總之你需要的我也需要,你想要的我也渴求,我們就有必要爭一爭,甚至爭個你死我活,這是典型的惡性競爭思維。然而隨著時代的發展,競爭的格局也隨之改變,在與他人競爭的過程中,企業越來越意識到,發展不僅需要與他人競爭,也需要與自己競爭,于是出現了所謂“內部競爭”,無論做什么,都要分出高下優劣,“內部競爭”意識的出現說明企業開始關注自身的成長和發展,因此 “內部競爭”看似比“外部競爭”高明許多。
                 然而現實中,所謂的“內部和外部競爭”也給企業發展帶來了困擾:一方面企業為常規的產品、市場競爭等固化的競爭思維所煩惱,因為企業清晰地認識到一味地對外競爭,很可能會導致企業之間的“惡爭”,因而亟需尋找破解之道;另一方面企業又因“競爭”可能會帶來短期的、暫時的、眼前的效益而樂此不疲。殊不知,企業在獲得短期收益的同時可能給未來發展帶來很大的風險,可能會喪失未來長期可持續發展的格局以及良性循環的發展模式。
                 因此這單純的內外部競爭思維都存在著巨大的風險和威脅,北京大學國家發展研究院陳春花教授曾經說過:“我們都把邁克爾·波特的思想理解錯了,邁克爾·波特“競爭論”的精髓是:遠離競爭。”競爭戰略竟然是讓企業遠離競爭?想想都有些不可思議。陳春花教授又提出“競爭在本質上是做與同行不同的事情”。既然是“同行”,說明其經營的業務類型和利益相關者群體類似,與“同行”做不同的事情,這其中的“不同”又體現在哪里呢?這與南開大學齊善鴻教授在解讀老子《道德經》中的“不爭”智慧時的見解不謀而合。齊善鴻教授認為在企業發展的過程中,企業首先需要把自己的生存目標建立起來,放棄與他人的低級競爭模式,不斷發現別人沒有發現或者別人沒有精力去爭的東西,也就是做與同行不同的事情,而不是一味地與人惡爭。通過“無為”而進入“不爭”的“無人之境”,在不斷推陳出新中,提高企業自身實力,這與差異化競爭戰略有著本質的區別。
                
            二、“低級競爭模式”的實質與危害:零和博弈
                 沒有任何一個企業和領導者敢說自己在任何一場競爭中都是勝者。但是在每一場競爭中,勝者會有人羨慕和崇拜,也會遭人嫉恨,受人攻擊。每一場競爭的失敗者都會郁悶,甚至會產生仇恨。所以“爭”在現實社會中有各種各樣的方式、各種各樣的邏輯,企業競爭也有各種各樣的道理,低級競爭更是給企業帶來了危害。低級競爭“看似利己,實則害己”。表面上,這種競爭看似對企業有一丁點的好處,但實質上這些好處也只是眼前的、短期的、狹隘的利益,于未來發展無益。很多企業不能做大做強的原因之一就在于此,企業的格局太小。背負著各種“沉重”的競爭,又如何能走得快,跑得遠呢? 低級競爭給企業帶來的危害具體表現為以下幾個方面:
            1.浪費了企業的時間和精力。在低級競爭模式中,企業即使爭到了一些眼前的小利,但是對于企業未來的發展并沒有太大幫助,同時又浪費了企業現有的寶貴時間和精力,尤其是在市場風云變幻莫測的今天,“模仿者和追隨者”與“原創者和引領者”之間可能只是毫厘之差,但是最終的企業收益和價值卻是天壤之別,這對于一個企業來說,如果不利用好時間,代價是非常沉重的。
            2.惡化了與其他利益相關者的關系,F代企業的發展不可能是自己“獨活”,與其他利益相關者之間的和諧共生才是正確的選擇。在低級競爭模式中,企業爭到的利益對自己來說往往可有可無,但卻剝奪了他人獲得良好發展的機會,不給他人留活路,就是在給企業制造敵人,為企業未來的發展埋下隱患。李嘉誠先生經常說:“我做生意,如果我拿七分、八分都可以,但我只取六分。為什么?我拿六分,要讓他人也獲得價值。”讓別人獲得價值,給他人留下生機,李嘉誠先生自己的生意也越做越大,這其中的經營哲學,看似簡單,卻耐人尋味。
            3.屏蔽了企業接觸和學習高級智慧模式的機會。長期陷于低級競爭模式的混戰之中,企業把人力、物力都用到無意義的競爭上,哪還有時間和精力思考企業真正的目標是什么?企業的出路在哪里?這就屏蔽了企業了解和接觸更高級智慧模式的機會。
            4.導致公司士氣低落,不利于積極氛圍的建設。在低級競爭模式中,當企業爭不到的時候,無論事情大小,都意味著企業的失敗。經常性的失敗,會給員工帶來心理上的質疑和挫敗感:為什么企業總是失敗,是自己能力不行?是領導能力不強?還是公司發展前景有問題?這會挫傷團隊斗志,影響組織良好氣氛的形成,不利于組織內部穩定。
            5.取亂的根本,就在于一個“爭”字。這個“爭”并非是良性有序的正常競爭,而是由私欲引發,將某些不屬于自己的物品據為己有的惡性競爭。
                 了解了低級競爭模式的實質與危害,那么有沒有更高級的競爭模式呢?是否存在一種更加良性的系統優化模式呢?


                
            三、企業的超級競爭模式——不爭·共生
                 “不爭”僅僅是要企業放棄嗎?當然不是,實質上“不爭”是要企業放棄低級的競爭模式,節省時間和精力做自己應該做的事情:選擇“不爭”的高級競爭模式,建立一種令他人無法與自己“競爭”的卓越體系。在這種競爭模式中,企業中掌握資本的人,能夠既為了自己的資本獲益,也實現自己生命意義的追求,不是想方設法與其他企業爭個你死我活,而是把眼光和精力轉向企業內部,樹立企業自己的遠大目標,盡心培養管理者,培養員工,讓他們成為合格的人,優秀的人,高尚的人,并因此而贏得客戶、社會對企業中的人以及這樣的人所做出來的產品與服務的認可。
            1.目標至善:建立企業“超級目標”
                 什么是企業的超級目標呢?就是發現別人不了解的、看不見的、具有重大意義的目標和價值。具體來說,在企業中這個目標就是要一切為了人、依賴人、成就人、服務人的全面成長,這樣的目標才是企業發展的核心。
                 如何才能建立起適合企業發展的“超級目標”?這就需要企業領導者升級自己的心智模式,看到高級的智慧,同時善于把超級目標分解成小目標交給他人去做,這樣在別人實現自己小目標的同時也能幫助企業完成大目標,在企業內部真正實現協作共贏。
            2.過程至善:制定實現超級目標的行動過程
                 了解了低級競爭模式的眾多危害,企業就應該明白為什么要放棄沒有意義的“爭”,因為企業有更重要的事情——建立企業的超級目標。但是制定目標只是第一步,還需要根據目標的原理來制定切實的行動過程,見圖。
                 《道德經》中所講的“不爭”,運用于現代企業管理中,是一種高級的智慧模式,更給我們提供了如何實現目標的行動指南。對于企業來說,“不爭”并不是什么都不做,而是以“至善上善”(純善無惡,純粹的善,不計回報的善)的價值觀作為出發點,把至善作為企業價值觀的核心,用至善上善的理念去引領企業的發展。對內對外,企業堅持這個方向不動搖,始終保持“善”的態度,面對利益相關者時更要用“普善”的態度對待。普善指的是企業對待任何事物都要用至善的方式對待,這個善可以放在不同的角度上,比如說企業對產品全心全意投入,這就是企業對產品的上善;企業對消費者全心全意地服務,這就是企業對消費者的上善。從上善的價值觀出發,對待企業每個人都要有普善的原則,然后再到面對不同的個體,企業按照對方不同的需求去做事情,從而不斷地吸引資源匯聚到企業,這就是處理問題的方式方法,即善法。從上善、普善到善法,企業無限地匯聚整合資源,長此以往,那么企業成功的可能性就會越來越大。同時為什么還要“反觀自省”呢?因為在行動的過程中企業可能會出錯,如果錯誤不被修正,帶著錯誤繼續走,就會越走越偏離正道,就會與企業當初設立的目標越來越遠。這就像開車一樣,需要手持方向盤不停地調整。
                 企業作為一個價值匯聚中心,不斷地匯聚各方能量,更容易得到社會的認可,社會的認可其實就來自內外部利益相關者的認同,這樣就更有利于企業成功。當企業功成名就時,企業要做的不是躺在榮譽的溫床上沾沾自喜,而是要“歸零”,歸零不居,要有“空杯心態”。這就是從上善、普善、善法到歸零,但是“歸零不居”不是最終目的,企業還需要持續不斷地學習,不放棄自我成長,無論是產品還是員工個體的生命成長,還是企業整體的發展,企業都要向著更高的目標看齊。為什么《易經》中強調“自強不息”?“自強不息”就是要讓自己強大,如果企業自己不充電,又能飛多高、走多遠呢?因此企業需要不斷精進,拋棄已有榮譽,繼續向未知進發,這樣的思維可以塑造企業中個體的成長模式,幫助企業跳出競爭的格局,不斷前進,最終達到“不爭而達不可爭”境地。因此將競爭焦點集中在自身的充實、提高與連續的突破上,十年磨一劍,終究會練出絕世的功夫,到時候誰又能與其爭鋒呢?
                
            四、“不爭”管理哲學智慧的現實運用
                 在現有眾多成功運用中國優秀傳統文化的企業中,中國平安人壽保險就是其中的代表之一。丁當目前是中國平安人壽保險的董事長兼CEO,在他看來,企業從優秀到卓越、從大公司到偉大公司,依靠價值觀取勝的趨勢已經超過了依靠盈利模式、產品模式等傳統的競爭方式。
                 執上善之心。丁當在多個場合反復闡述“保險的本質是商業慈善”的觀念,體現的是大愛與責任,保險是一種大善。丁當把保險分為三個境界類型,其中第三個境界是“為人所用型”,即保險是一種捐助,是一種布施,一種大愛,一種大善,是集眾人之善,把資金捐給最需要的人。從2012年開始,丁當在公司倡導“慈善文化”,并且期望員工從內心認同,每天的工作都可以看成一種慈善,一種布施——銷售保險就是把這種獲得“福報”的機會送到千家萬戶,在員工心中種下“大善理念”的種子。
                 用“普善”的態度處理與利益相關者之間的關系。保險是與人打交道的行業,所以想要干好這一行,首先就需要處理好與家人、朋友、團隊等各種“人際關系”,同時還要處理好與監管、客戶、投資者等外部利益相關方的關系。例如,對保險從業人員而言,重視客戶的感受,就是要對客戶釋放善心善意。這種“善”,就是傳統文化里強調的“厚道做人,誠信做事”,就是以“已所不欲,勿施與人”的“黃金法則”服務客戶,以“行有不得,反求諸己”的心態檢討自身。在當下的體驗經濟時代,顧客越來越重視消費的體驗和感受。只有通過人的關懷,才能讓客戶享受到有溫度的服務,感受到最具差異化的價值。
                 踐“善行”,傳“善念”。倡導企業根本之善是造福大眾,回饋社會。丁當認為追求超越利潤之上的企業才可以基業長青。他認為企業最大的善就是做出的產品讓大眾受益,為社會貢獻價值,只有這樣才能贏得尊敬。用“善行”回饋社會,做超越利潤之上有追求的企業,通過“善行”傳達“善念”,重建人與人之間的信任與關愛,時時刻刻有一顆利他之心。
                 結善果,筑大業。面對新科技與新時代的挑戰,平安人壽近年來取得的發展成就,不是偶然,而是勇于改變自身的必然。在丁當董事長的治理理念里,找不到任何惡意競爭的字眼,更看不到咄咄逼人的競爭態勢,平安人壽永遠想的是如何才能“正心誠意服務社會、真心實意服務客戶、全心全意服務隊伍”,通過多種方式使企業的核心價值觀深入人心。同時,善于從優秀傳統文化中萃取力量,與行業文化相結合,為保險文化植入傳統文化的深厚根基,與時俱進,培育出具有中國特色、行業特色的新文化。
                
            五、“不爭”而達“不可爭”
                 競爭是局限性的兩極思維,而企業經營過程中只是單純的平面思維是不行的,需要從戰略的高度俯視全局,“不爭”的哲學智慧就給企業提供了這樣一個高級模式,超越競爭而達不可爭。企業當下的所有行為是為了企業長期的可持續發展,在這個過程中又把有形和無形的東西融合在一起。“有形”是指企業把自己的精力放在實實在在的產品和服務上,無形的部分就是要注重員工的幸福和成長。實際上有形和無形本為一體,因為員工成長了、幸福了,員工做出來的產品和服務才能更好,更能滿足顧客的需求。另外,企業和其利益相關者不再是競爭的關系,而是互相學習的榜樣甚至是合作者,當處在這個共生的層面上,就把企業和社會聯系起來了。
                 當企業超越了“爭”與“不爭”的對立意識,用一種融合的思維,企業就會獲得認識世界的全新思維方式,把企業的精力放在該做的事情上,企業的價值不單單是自己的,更是融合了利益相關者的價值所在。換句話說,企業根本就不需要考慮“爭”與“不爭”這個事情,企業要超越對立,走向融合。
                 當企業超越了競爭的立場,走向了自我成長,自我發展,自我否定,自我進步的成長道路時,企業的發展依賴路徑就是一個自動化的良性循環運行機制,在這樣一個動態循環不斷上升的體系中,企業作為價值中心,就會吸引更多潛在的、現有的、直接的、間接的利益相關者聚集于此,相應的資源也會不斷地向企業匯聚,那么企業就一定會成長為行業的先鋒、標桿。同時企業又與其他的行業形態相互促進、相互學習,進而形成一個統一的命運共同體!


            本文系國家自然科學基金資助項目(編號:71472093)的階段性研究成果
            主要參考文獻
            [1] 齊善鴻,李彥敏.人生密碼:心解《道德經》.東北財經大學出版社,2016.
            [2] 陳春花.陳春花:競爭的最終目的是離開競爭![EB/OL]. http://www.sohu.com/a/190575580_327497,2017-09-08.
            [3] 沈偉民.丁當:通向革新之路.經理人,2017(11).
            作者單位 南開大學商學院
             

             
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            ·全面轉型升級 爭創國際一流 山東黃金奏響創...
            ·兗礦集團:變革轉型激活力 動能轉換謀發展...
            ·泰山集團:以科技創新踐行綠色發展(2019-0...
             
             
             
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              管理創新
            ·同心圓:重塑創新生態系統(2020-01)
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            ·期貨市場助力購銷業務模式轉型(2019-11)
            ·打造創新型企業大學——基于海爾大學的探索...
            ·深諳人性的稱重快餐(2019-10)
             
             
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              方法
            ·面對快創新,如何提高規劃質量(2020-01)
            ·管理賦能返鄉創業(2020-01)
            ·把握變化,控好全面預算(2020-01)
            ·激發心理能量(2019-11)
            ·構建合規管理體系(2019-11)
            ·從產品生命周期看采購與供應(2019-11)
             
             
             
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              企業信息化
            ·天合光能云上轉型(2020-01)
            ·海爾人力資源升級為小微生態賦能(2020-01...
            ·“一基雙!保鹤屧O備管控更智能(2019-11...
            ·四川商投的數字化蛻變(2019-11)
            ·擊中痛點,讓大數據落地(2019-11)
            ·把握“數字”機遇(2019-11)
             
             
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              理論·前沿
            ·中國管理咨詢業發展趨勢分析(2020-01)
            ·華為實踐的理論基礎探討(2020-01)
            ·產品全生命周期評估與管理——基于多種理論...
            ·中國企業志愿服務發展趨勢探究(2019-11)
            ·基于大數據的全渠道零售變革(2019-11)
            ·國企職業經理人制度“二三四模式”(2019-1...
             
             
             
             
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