大发11选5

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              網易考拉:市占率向左,盈利向右(2019-11)  
            企業管理雜志 發布時間:20-01-20        
               

            在最短的時間內,借助價格的手段最大化獲取用戶流量和提高市占率,這一切對資金的需求異常龐大。



            文/申星



            關鍵詞:網易考拉  成本領先戰略  差異化戰略  聚焦戰略  電商創新

                 2019年9月6日,阿里巴巴宣布與網易達成戰略合作——阿里巴巴集團以20億美元全資收購網易旗下跨境電商平臺網易考拉,同時阿里巴巴、云鋒基金作為領投方參與了網易云音樂此輪7億美元的融資。從這兩大戰略措施來看,網易此舉難免讓人揣測其因資金窘迫而不得不“棄卒保車”,雖然場面上來說這符合網易公司首席執行官丁磊的聚焦戰略。
                
            被視作網易未來的網易考拉
                 2015年1月,網易考拉正式上線。作為一家以跨境進口業務為主的綜合型電商平臺,網易考拉主要銷售母嬰、美容彩妝、家居生活、營養保健、環球美食、服飾箱包和數碼家電等品類的大眾生活必需產品。
            1. 生逢其時的網易考拉
                 與網易旗下的另一家主要電商平臺——網易嚴選不同,網易考拉從誕生伊始就被網易創始人、董事局主席兼CEO丁磊視作網易的未來。因為彼時的跨境進口電商市場正處于一塊亟待開發的藍海市場,并且交易規模已超500億元人民幣。2015年之前,跨境進口電商市場的交易主要是以C2C為主,說明當時的企業參與者甚少。而從2015年開始,跨境進口電商市場結構開始逆轉,B2C逐漸主導該市場。網易進入跨境進口電商市場的時機選擇可謂恰到好處——前有C2C對市場進行了有效驗證,后有B2C助推行業變革進而引發國家政策層面關注與支持鼓勵,如中國海關總署發布的“56號”和“57號”文件(逐步明確對跨境電商的監管,通過跨境電商渠道購買的商品只需繳納行郵稅,而免去了普通進口貿易中的關稅、增值稅、消費稅)。
            2. 另辟蹊徑的自營直采
                 鑒于以往中國跨境進口電商市場“人肉代購”C2C模式中存在的商品質量和商品售后缺乏保障等問題,網易考拉一開始就采取了就當時而言尚屬新穎大膽的自營直采模式——通過成立專業采購團隊深入產品原產地,并對所有供應商的資質嚴格審核,設置嚴密的復核機制,從源頭上杜絕假貨,進一步保證商品的安全性。這種模式從根本上杜絕了“人肉代購”的假貨問題,從而獲得了用戶的信任,使得網易考拉的業績呈直線上升趨勢。根據艾媒商情數據監測系統顯示,目前網易考拉的網絡評價最好(網絡口碑指數為54.2),緊隨其后的海囤全球、奧買家和天貓國際網絡口碑指數分別為52.1、50.8和47.9。另外,艾媒咨詢數據顯示,2019年上半年,網易考拉、天貓國際和海囤全球分別以27.7%、25.1%以及13.3%的市場份額雄踞跨境進口電商市場前三名?梢哉f,網易考拉的這種自營直采模式為其在電商領域贏得了一個良好開端。
            3. 無底洞式的重倉押注
                 電商行業(特別是跨境電商細分行業)屬于前期高投入的行業,作為生來擁有互聯網基因的行業,其本身也因馬太效應加劇使得“大者恒大、強者恒強”的行業屬性分外明顯。為此,網易考拉這些年不惜重金在杭州、鄭州、寧波和重慶四個保稅區大規模建設保稅倉,保稅倉儲面積超過15萬平方米,為行業第一。在中國大陸以外,網易考拉還在美國、中國香港建成了兩大國際物流倉儲中心,并將開通韓國、日本、澳大利亞、歐洲等國家和地區的國際物流倉儲中心。丁磊曾表示,“在考拉海購上的資金投入沒有上限”。正是得益于網易集團的雄厚資本,網易考拉不但能夠提供跨國物流倉儲、跨境支付、供應鏈金融、線上運營和品牌推廣等一整套完整的保姆式服務(有效地解決了海外商家進入中國的障礙),同時還能持續采用低價策略,擴大市場占有率、提高銷售額。
                
            跨境進口電商三大競爭策略
                 邁克爾·波特曾提出“三大競爭戰略”——成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略——通俗點說,就是規;、差異化和細分化。在跨境進口電商市場采用這三大競爭策略的企業并不少,只是誰能笑到最后尚需繼續保持關注。
            1. 規;熵垏H和海囤全球
                 網易CFO楊昭?曾在8月9日的財報電話會議上回答分析師提問時表示,短期內公司還是專注于提高業務的規模,拓展市場總量和用戶數量,并且提升品牌知名度和用戶美譽度。事實上,網易旗下的眾多子業務均在踐行楊昭?的這一策略,網易考拉自然也不例外。追求規;,本質其實就是追求市占率。換言之,在回答市占率優先還是盈利優先的問題上,網易考拉其實選擇了前者。
                 網易之所以如此選擇,其實很好理解。因為對互聯網企業而言,當市占率達到一定程度后,企業就能相對壟斷市場,從而擁有近乎絕對的自主定價權。雖然前期可能需要耗費數百億元,甚至上千億元去教育市場、培育用戶習慣以及驅逐競爭對手,但后續卻可以憑借這種自主定價權予取予奪,獲得超額的壟斷利潤。而且,一旦取得這種地位,也意味著為后來的競爭者建立起了一道無法逾越的競爭壁壘,該領域的企業幾乎可以獨享整個市場并攫取超額利潤。這方面的案例不少,如共享交通領域的滴滴以及共享自行車領域的哈?單車。
                 選擇規;呗缘目缇尺M口電商企業里,還有阿里的天貓國際和京東的海囤全球(原名“京東全球購”)。其中,天貓國際甚至要早于網易考拉近一年上線。天貓國際本就自帶電商基因,其母公司阿里巴巴依靠平臺型戰略吸引數十萬家賣家入駐,從而匯聚了巨大的流量——這就為天貓國際的迅速成長提供了堅實的基礎。并且,得益于速賣通和阿里巴巴國際交易市場海外經驗和資源的照拂以及國內菜鳥網絡提供的物流,天貓國際想不成功都難。
                 海囤全球雖然與網易考拉幾乎同步“出生”,雖然京東之前也是平臺型戰略,但在經歷了自營的艱難發展后,京東敞開胸懷吸納更多的賣家入駐平臺,同樣匯聚了巨大的流量。再加上京東開始自建物流網絡,兩者的疊加效應就為海囤全球的迅速壯大提供了很好的市場保證和服務保障。
                 網易考拉有什么呢?自從2000年丁磊確定了SP(服務提供商)業務和游戲作為未來網易的兩大發展戰略以來,奠定了網易此后十幾年的發展基石和行業霸主地位。加上這些年網易一直以游戲業務為核心收入來源,而且有不少精品游戲火爆一時,所以現在大家對網易的印象更多停留在“游戲公司”的層面。但是,游戲所匯聚的流量很難兌現到電商上面來。此外,在集采、倉儲、物流運輸、支付和運營推廣方面網易考拉都需要從零開始,同時還需要以“燒錢”的方式提供物美價廉的產品匯聚流量資源。所以,網易考拉在規;矫嫠冻龅拇鷥r其實要遠高于天貓國際和海囤全球。
            2. 差異化之唯品會
                 在跨境進口電商領域,也有不少企業追求的是差異化。比如開創了“名牌折扣+限時搶購+正品保障”創新電商模式、持續深化為“精選品牌+深度折扣+限時搶購”正品特賣模式的唯品會。
                 唯品會因其商業模式被譽為“線上奧特萊斯”,成立三年即在美國紐約證券交易所(NYSE)上市。其主營業務為互聯網在線銷售品牌折扣商品,最大特色是限時低折扣、高性價比的“網上逛街”購物體驗。
                 唯品會看上去很好復制,但其品牌資源以及“限時折扣”特色早已深入人心,網易考拉要想擠占唯品會在消費者心中的心智階梯,不但要從零開始積累品牌資源,更需要資金從而提供更大力度的折扣。
            3. 專業化之蜜芽
                 專業化又可稱為“聚焦”或者“垂直化”,是指把經營的重點放在一個特定的目標市場上,為特定的地區或特定的購買者提供特殊的產品或服務。即企業集中使用資源,以快于過去的增長速度來增加某種產品的銷售額和市場占有率。該策略的前提思想是:企業業務的專一化,能以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的細分市場服務,從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手們。
                 由全職媽媽劉楠創立于2011年的蜜芽,是中國首家進口母嬰品牌限時特賣商城。成立至今,蜜芽已完成5輪融資,累積融資額超20億元。專業化和規;鋵嵖梢哉f是兩種極端選擇,劉楠創立蜜芽之初沒那么多的資金和那么大的野心去走規;,只能走投資量更小、風險更低、更容易形成核心競爭力的專業化路線。
                 網易考拉是含著“金湯匙”出生的,首先網易當時有著充沛的現金流,其次因為丁磊對電商的執念無人能出其右——從網易商城到B2C在線商城shop.163.com,從奢侈品電商網易尚品再到提供網購返利的惠惠網以及專營美妝護膚的網易保健品(后更名為“網易美美”)——丁磊這十多年里在電商領域頻頻出手而收效不盡如人意。到了2014年,隨著國家在海外購方面的政策松綁,丁磊壓抑多年的雄心壯志終于找到了宣泄口,鉚足勁的網易考拉豈能不走規;肪。
                
            內外交困、多線作戰的網易
                 網易很低調,也很少接受來自外部的資本。但因為網易考拉選擇了市占率的規;肪,再加上它也沒有時間去做細致的差異化、去積累唯品會那樣豐富的品牌資源,它所能做的就是在最短的時間內補足阿里和京東前期在電商領域所做的“功課”,并借助價格的手段最大化獲取用戶流量和提高市占率,而這一切對資金的需求異常龐大。
            1. 外部經濟環境致行業疲軟
                 在如今人民幣對美元的貨幣匯率“破7”,以及2019年以來連續多月我國社會商品零售總額增幅創近年新低等多重不利因素綜合疊加的大背景下,行業整體進入疲軟期。過去憑借“低價”“優惠”等手段獲取用戶、提高市占率的做法顯然不合時宜了,保存實力、囤糧過冬成為行業共識。為了維持市占率,網易考拉“賠錢賺吆喝”的窘境依然需要持續。
                 據悉,網易的電商服務在2015〜2018年的營業收入分別是12億元、45億元、117億元和193億元,在總營收中的占比分別為5.1%、11.9%、21.6%和28.8%。雖然營收和在總營收中的占比都穩步持續增長,但毛利在下滑。網易電商2018年第四季度的毛利率僅為4.5%,相較于上一季度和上年同期的10.0%和7.4%,同比和環比都在下滑,網易對外解釋是因為年末促銷。
                 不過,不管如何,虧損終究是事實。對于虧損,網易內部的看法是“控制虧損規模,找到盈利的時間節點就沒問題。”可問題是,盈利的時間節點在哪里,誰都無法說清楚。
            2. 可以預見的內部資源爭奪
                 若是以前,也許網易考拉單靠網易集團內部“輸血”還有可能自救,但如今因為其他新興子業務(如網易有道和網易云音樂)同樣需要資金來“輸血”,所以網易考拉不得不考慮引入外部資本來“續命”。
                 僅以網易有道和網易云音樂為例,據了解,網易有道正計劃赴美上市,擬融資最少3億美元來推動公司在在線教育領域的擴張。而就在去年4月17日,有道才剛完成由慕華投資領投、君聯資本參投,投后估值達11.2億美元的第一輪融資。網易云音樂的融資也在加速,在去年10月網易云音樂就曾宣布達成新一輪融資,投資方包括百度、泛大西洋投資集團、博裕資本等,其中百度為戰略投資方。這是網易云音樂自2013年上線至今所宣布的第二次融資了。早在2017年4月,網易云音樂還曾獲得由SMG中國、中金公司、芒果文創基金投資的7.5億元人民幣。
                 過去很少接受外部資本的網易如今能敞開心扉頻頻接受外部資本的介入,很難讓人信服網易的現金流充足到可以肆意為各新興子業務“輸血”。特別地,2018年對網易來講是艱難的一年——由于游戲增長遇到政策的不穩定性、電商增速放緩,網易市值一年跌去1/3。這就不難解釋為何網易去年會在自己得意的新興子業務上面頻頻融資。
                 由于像網易有道和網易云音樂在各自的領域所取得的市場地位與網易考拉在海外購市場所取得的地位不相上下,并且這些新興子業務對應的行業前景和市場容量都給人無限的遐想空間,因而在網易內部資金的使用方面就不大可能出現“放棄A來保存B”的做法。新興子業務對內部資源,特別是資金方面的爭奪是可以預見的。
            3. 多線作戰背后的苦楚無奈
                 丁磊曾強調,“除了核心的游戲業務,我們在電商、音樂和在線教育等領域也看到了巨大的發展機會,這也將是我們2019年持續投入的重點方向。網易的成功來自對優質內容的不懈追求,對市場方向的精準把握和對新業務領域的堅定投入。”
                 然而,既然這些市場存在巨大發展機會,中國其他的互聯網巨頭如阿里巴巴、騰訊、京東和百度等就不可能不染指其中。并且,它們除了直接參與競爭外,還會背后扶持(投資、參股和收購)一些同類型企業間接走入這場無聲的戰斗中。電商方面(特別是跨境進口電商),有阿里系的天貓國際、京東系的海囤全球和寺庫、騰訊系的唯品會;音樂方面,阿里系有天天動聽和蝦米音樂,百度系有百度音樂和千千靜聽,騰訊系有酷狗音樂、QQ音樂、全民k歌和酷我音樂;在線教育方面,阿里系有淘寶大學、VIPKID和作業盒子等,騰訊系有猿輔導、VIPKID(與阿里均有投資)、考蟲英語、新東方在線和VIP陪練等,百度系有傳課網、滬江網和智課網等。
                 由于互聯網行業存在非常顯著的“大者恒大、強者恒強”和“贏家通吃”的行業基本屬性,與這種行業相結合的其他傳統行業就不可避免地帶有這種行業屬性。電商、音樂和在線教育,這三個市場看上去完全不相關,卻均屬于互聯網行業,均存在上述互聯網行業基本屬性。而一旦選擇了這些市場,就只能不斷投入巨資以謀求一席之地。并且,企業還不能有絲毫遲疑或退卻之心,因為退卻即意味著徹底被后來者取代,今后也就再也不要妄想染指這些市場了。
                 所以,網易既然選擇發展這些業務,也就意味著它不得不面臨同時與其他互聯網巨頭多線作戰的現實。最要命的是,這幾個互聯網巨頭資金充裕、布局廣泛,而且還可以抱團圍剿網易的新興子業務。為了防止在“燒錢”的競賽中滅亡,網易只有三種選擇:第一,引入外部資本持續加碼新興子業務,如由SMG中國、中金公司和芒果文創基金對網易云音樂的首輪融資;第二,“與虎謀皮”,將過去的競爭關系改變為競合關系,如引進阿里巴巴、云鋒基金作為領投方參與網易云音樂的融資;第三,棄卒保車,舍棄其中某項子業務,如現在出售網易考拉。而這三種選擇之中,或許只有第一種選擇相對容易接受,第二、三種選擇相信對任何一家企業來說都是“沒有選擇的選擇”吧!■


            主要參考文獻
            [1] 賀泓源,熊嘉藝.音樂世界的“第二次對決”:網易向左 騰訊向右.21世紀經濟報道.2019.08.17.
            [2] 陶力.“考拉”易主 跨境電商寡頭格局隱現.21世紀經濟報道.2019.08.16.
            作者單位 深圳前海沃德實業有限公司
             

             
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              盈利模式
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              管理創新
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              方法
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              企業信息化
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              理論·前沿
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