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              面對快創新,如何提高規劃質量(2020-01)  
            企業管理雜志 發布時間:20-05-06        
               

            轉入新范式,小項目的產生方式變了,大項目的執行方式也變了。所以大項目不再遠,大項目的今天是小項目;小項目也不再散,小項目的明天有大創新。


            文/上海復斯管理咨詢公司總經理  趙春明



            關鍵詞:戰略規劃  技術目標模式  業務目標模式  快創新

                 某集團2016年剛完成“十三五”發展規劃,2018年又提出制定“新三年規劃”⋯⋯現在很多企業都面臨類似情形:現行規劃不管用,下一個五年規劃又等不起,迫切需要一份高質量規劃統御當下創新發展行動。繼“抓重大項目實施、抓科技體系建設、抓激勵機制設計”之后,“抓創新戰略規劃質量”,正成為更多企業推進創新發展工作的又一重要抓手。
                
            提高規劃質量,轉變創新發展模式和規劃范式是根本
                 當前規劃質量不高的突出表現為:小項目散,大項目遠。小項目分散,形成不了大創新;大項目高遠,投入大、推進慢、管控難。目前小項目多在集團二級、三級子公司的技術中心或科研單位中開展,而大項目主要由集團研究院或一級技術中心完成。面對兩類科技項目,如何提出高質量的規劃,集團科技部門普遍感到突破乏力。
                 科技創新既是戰略性手段,也是經營性手段,決定著企業不同創新發展模式和規劃范式。從產研結合方式看,有兩種創新發展模式及其規劃范式:一種屬戰略性結合,即把科技創新僅作為產業發展的戰略性手段加以運用和規劃;一種屬經營性結合,即把科技創新同時還作為產業競爭的經營性手段加以運用和規劃。
                 前者,納入規劃體系的科創項目都是重大項目,目標是用幾年或者更長時間形成新產業、全新產品或對現有產品(產業)進行重大技術升級,而這期間一般不會有成果作用到當前產品上——對當期經營沒貢獻,這也是目前我國大型集團普遍采用的創新發展模式。
                 后者,也要對技術方向和重大項目進行規劃,但不止于此,還要結合產業經營需要對重大項目進行路線設計和子成果分解,形成對未來各年度產品技術競爭力有明確貢獻的小項目體系——科技創新是戰略手段亦是經營手段,這在國外優秀科技創新企業中已不乏成功實踐。
                 轉入新范式,小項目能走大,大項目能化小。目前集團里小創新項目一般不納入規劃范圍,主要是由二級、三級子公司在集團組織下以逐年申報方式產生,所以與大項目間往往沒有規劃上的聯系或技術路徑依從。由此完整看當前集團科技項目規劃體系構成:老范式在集團內根深蒂固,是主體——所以有那樣的大項目;新范式在集團內漸有萌芽,但仍處于自發狀態,是補充——所以有那樣的小項目。要提高集團科技創新規劃質量,根本在轉變創新發展模式及其規劃范式。
                 轉入新范式,小項目的產生方式變了,大項目的執行方式也變了。所以大項目不再遠,大項目的今天是小項目;小項目也不再散,小項目的明天有大創新。
                
            重大科技項目實施規劃:業務目標模式
                 從技術形成到熟化為實際產業應用,客觀上存在三個基本的邏輯階段和對應的成果標志,即以技術成果為標志的科研階段、以產品為標志的開發階段和以業務為標志的產業化階段(這里的“業務”,指達到商業化應用的條件或成熟度、并經過早期階段的實際運營檢驗和完善的產品或服務)。
                 當前重大科技創新項目的實施模式,可稱為“技術目標模式”。即依次沿三個階段進行,過程中大量的里程碑節點是各種狀態的技術成果,因此在長期上與產業不需要結合,僅是技術自身的獨自發展過程。尤其是那些面向全新產業(產品)的重大科創項目,似乎就更有理由采取這種模式。
                 然而技術目標模式已不適應當前競爭環境和我國集團自身實際。運用技術目標模式,有其特殊的適用條件:產業技術進步速度緩慢(最快也是幾年一個周期),且方向和路徑確定性強;企業具有很好的技術判斷、創新實施和管理能力;所處市場有良好的科技創新環境,科研人員能安心搞科研,且有良好的職業操守和群體自律。
                 該模式在1990年代前基本適用,但即便如此也只適合少數國際優秀企業。如今時代變了,我國很多集團都要創新發展,可其自身能力和所處環境還無法滿足需求,此時采用技術目標模式推進大項目,不僅短期沒成果是必然,且時間越久積累的風險越大。幾年下來,很多集團面臨的不是“能不能出成果的問題”而是“還敢不敢繼續投入的問題” ——近來一些集團要求對在研項目重新評估,甚至重新思考企業研究院定位等,都與此有關。
                 不改變現有實施模式,再精心的規劃也解決不了當下的問題。當前科研項目實施問題和管理困境,根本上是技術目標模式不適應當代快創新商業環境和我國及企業自身實際情況所導致的,在該模式下僅靠規劃質量解決不了問題。——試想,國家重大科技專項的項目策劃、組織實施何其精密,所形成的課題結構不可謂不科學、不合理,結果不還是面臨同樣的困境。也正因如此,國家現在才不得不向以企業為主體的創新體制轉變,想通過更緊密的產研結合實現重大項目實施模式的轉變,本質也是走向業務目標模式。
                 業務目標模式,是新范式下重大科技項目實施規劃的核心技術特征。業務目標模式下,科研、開發和產業化三個邏輯單元被集成為一個高度融合的實踐階段(后稱“業務階段”),整個項目的科技發展過程由多個業務階段迭代而成。核心是通過實際商業運用和市場競爭,為技術提升形成內在動力,給技術創新性和成熟度提供驗證機制。在根本思路上,是形成“業務拉升技術”的科技發展過程,并進而形成“業務拉升技術”“技術提升產業”的同步化創新發展模式。于是重大科技項目實施過程規劃出的不再只是一個個技術課題,而是一個個含有產品、含有產研結合的商業創新項目——這恰與新范式(科技創新同時作為經營性手段)高度契合。
                
            集團一級規劃對象:業務創新發展體系
                 業務創新發展體系,是集團創新發展的抓手和總綱。業務創新發展體系是創新發展方式下企業的完整業務體系,由多個產業、多項技術及其二者發展與結合關系構成,其表達方式見下圖。
                 對創新發展企業來說,業務創新發展體系既是企業的戰略地圖,也是企業的經營地圖,統括企業各項發展性工作——提供了從創新項目到創新產業、從研發體系到運營體系、從業務活動到管理活動的一級行動指引。因此集團的一級運營任務也將轉變為對該體系的發展與執行:年度計劃分解從這里開始,研發線和各運營條線接口由它界定,年度經營預算分配以此為據⋯⋯原產業運營體系常規任務則成為二級任務或分項任務。
                 新范式下,業務創新發展體系具有更快創新節奏,產研結合更緊密。老范式僅為戰略性結合,是“慢創新”,表現在業務創新發展體系圖中(以本示意圖為例),則是每階段時間跨度較長(3〜5年)。而那些沒有創新的企業,業務創新發展體系直接退減為產業發展體系——無需把科技發展作為并列內容納入規劃模型中思考。


                 新范式為經營性結合,是“快創新”,表現在業務創新發展體系圖中(以本示意圖為例),則是每階段時間跨度較短(1〜2年)。業務創新發展體系呈“網絡狀”,在相同的時間間隔下,快創新的稠密、慢創新的稀疏。具體規劃時,集團應結合各產業及相應技術發展階段與競爭環境,以及自身科研力量、戰略重點和階段安排,該快的快、該慢的慢。
                 形成高質量的業務創新發展體系,是高質量規劃的關鍵。集團科技創新規劃的一級規劃對象是業務創新發展體系,但規劃的重點不是僅形成一個這樣的體系(因為慢創新也有),而是形成一個符合快創新特征的高質量業務創新發展體系。
                 快創新的業務創新發展體系,須具備特定的內在構造特征,也有其具體規劃方法。僅從單一產業、單項技術層面不足以實現快創新,只有在集團整體的業務發展體系層面,才能構造出快節奏的創新空間。具體而言:
                 ● 形成多技術線創新對單產業線發展的支撐,并以交叉運用方式加快產業創新速度——老范式下需要各技術線都達到最終目標后再運用到產品或業務上,結果技術線越多新產品推出就越慢;
                 ● 通過多產業運用實現對單技術線發展的支撐,并以業務拉升技術方式提高技術成熟度,進而通向重大項目的最終實現;
                 ● 運用中間體思維,構造漸進發展過程——避免因缺乏業務中間體(階段性創新目標物)設置,而導致技術不達到某種較高狀態就用不上、但要達到又需要很長時間的兩難局面。尤其是對新產業或全新產品來說,這一點至關重要。當前一些集團,自己缺乏這方面的思維和能力,卻轉而采取“降維行動”,逼著科研單位自己去轉成果、搞孵化、一路走到底——可想而知在這樣的能級下小創新或許可行,但大創新一定出不來,大產業也必定會做成小項目。
                
            規劃過程:“三合一”規劃,及其形成與分解
                 區分“三個中心”,是區分創新發展規劃責任的基礎。三個中心指企業創新發展中心(簡稱創新中心)、產業運營中心(簡稱產業中心)和科技創新中心(簡稱技術中心)。創新中心是形成創新產業及其多輪創新發展的完整功能載體,同時負有科技創新和產業發展責任;產業中心僅負有產業當期運營責任;技術中心則僅負有科技創新責任。
                 在很多大型集團的三級創新體系下,集團總部、二級集團總部和三級核心企業本部,往往分別被實際定位為一級創新中心、二級創新中心和三級創新中心;同時因各集團的具體創新體制差異,其產業中心和技術中心也會有一級、二級和三級之分。
                 新范式下,創新中心制訂的總體發展戰略是“三合一”規劃。當前集團戰略規劃主要有三類:企業發展戰略、產業發展戰略和科技發展戰略,分別以企業整體、主要產業和科技創新為規劃對象。
                 老范式下,集團總部制訂的總體發展戰略,在內容上是企業發展戰略與一級產業發展戰略的“二合一”;而一級科技發展戰略則作為其子戰略,內容并不包含在總體發展戰略里,需要根據前者確定的戰略目標和可能確定的技術方向,另行編制。
                 新范式下,集團總部制訂的總體發展戰略,在內容上是企業發展戰略、一級產業發展戰略和一級科技發展戰略的“三合一”。一級產業發展規劃和一級科技發展規劃,是分別從產業側和技術側對集團“業務創新發展體系”的思考與形成,而非之后另行規劃。
                  各級創新中心都應在上級創新中心的基礎上制訂本中心的“三合一”戰略規劃。二級創新中心形成的是二級創新發展規劃,包含該中心的企業發展戰略(二級)、產業發展戰略(二級)、科技發展戰略(二級)。二級創新中心制定的總體發展戰略,首先是上級創新中心總體發展戰略的分解落實,其次也應含有該二級中心的自主規劃成分——在上級主體對其設定的戰略空間下。其他各級創新中心的規劃過程與此相同。
                 產業中心和技術中心在上級創新中心發展規劃下,分別制定產業發展規劃和科技發展規劃。如二級創新中心制定完自身的“三合一”規劃后,若其所轄主體都只是產業中心,那么這些產業中心只需制定產業發展規劃(三級)——承接對應二級產業發展規劃(含在上級創新中心的“三合一”規劃中);再如,集團總部制定完戰略規劃后,一級技術中心只需在該規劃(含有一級科技發展規劃主要成分)之下制定自身的科技創新發展規劃(二級)。
                 戰略規劃成為一級經營工作和運行任務的構成。老范式下,業務發展體系的形成僅是戰略性任務和階段性工作,過程中雖可能有變化但也以執行調整為主;新范式下,業務創新發展體系的形成是運營性任務和持續性工作,是貫穿每一個年度和實際經營過程的常規性、日;袆,各類不確定性所導致的實際執行結果,以及“干中學”所形成的智慧和認識,體現和積累到業務創新發展體系總圖上,是不斷再規劃的過程。
                
            規劃策略:利用好高質量發展提供的創新起步機會
                 對于科技資源匱乏或者處于向創新發展方式轉型早期的集團,短時間內研發出新產品可能性很小,更不可能在這種創新能級上實現高頻度的產研結合。——這也是我國當前大部分集團或集團內大部分產業所面臨的實際創新發展起點。
                 作為起步階段策略,集團可以在現有產業基礎上,把提質增效、安全生產、綠色生產(環保)等高質量發展領域作為科技創新機會。這樣任何企業都可以找到適合自己的創新起點,都可以找到高頻度創新并實現產研經營性結合的機會。
                 一些集團建立技術中心或研究院以后,把新產業和大創新作為任務目標,導致與現有產業無法結合,只能采取長途奔襲式的“技術目標模式”。遇到“大項目遠”的實施困境以后,有些集團的解決思路之一,是把原研究院重新定位為業務經營單位或要求其承擔產業化任務。如果一開始不是將尚未具備創新發展能力的技術中心/研究院定位在新產業、大創新上,而是在初期階段將其定位在服務現有產業的高質量發展上,那么,不僅不會出現很多不切實際的做法,而且集團創新發展會更有效果,創新發展方式轉型會更早步入正軌。
                 轉型早期基于高質量發展需要的技術創新,很多是小微成果,不少還來自基層創新,只有納入技術發展方向和過程規劃中才更有創新發展意義,否則仍擺脫不了“小項目散”的弊病。因此,也需要按新范式的內在要求進行規劃,所開展的小微創新項目要在該規劃的規制下立項和推進!


            作者單位 上海復斯管理咨詢有限公司
             

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