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                理論前沿    
              華為實踐的理論基礎探討(2020-01)  
            企業管理雜志 發布時間:20-05-06        
               

            文/劉新剛  王瑋



            【內容摘要】華為治理模式的特色集中體現在決策機制、發展戰略、員工激勵和市場競爭四個維度,破解了現代企業理論在這些領域失效的問題,為企業實現可持續的高質量發展提供了保障和支持。
            【關鍵詞】華為模式  企業治理  高質量發展  中國特色企業理論

                 從企業治理模式的角度來看,華為的實踐探索與現代西方企業理論存在諸多分歧,甚至有所違背。華為治理模式以現實的人為起點,完成了對現代企業理論的初步超越,可以說已領先于理論創新。一段時間以來,中國企業治理改革主要是通過建立完善的現代企業制度來推動的,而在實踐中卻發現現代企業制度并非是解決企業治理和發展問題的萬能“解藥”,亟需做出中國特色現代企業理論的創新性研究,以匹配新時代中國企業的實踐探索。
                 本文將華為作為考察中國成功企業的一扇窗口,通過分析華為具體的實踐路徑,挖掘其模式的理論基礎,使華為模式背后的必然機理轉化為中國特色企業理論研究的創新成果。
                
            一、決策機制層面,破除對法人治理結構的迷信
                 華為在實踐中探索出一套極具特色的決策機制。
                 首先,在公司股權結構方面,華為是一家完全由員工持股的企業,股東會由任正非和工會組成,任正非是公司唯一的自然人股東,工會的股東職責和權力則由持股員工代表會代為行使。由于華為沒有上市,作為有限責任公司在股東會議事決策的規則方面不同于股份有限公司的“同股同權”,因此,華為的股權結構賦予任正非在股東會商議公司重大事項時獨特的決策地位。
                 其次,在董事會運作方面,華為創新了CEO和董事長輪值制度。華為實行輪值董事長制度,三位輪值董事長在其當值期間分別擔任華為的“最高領袖”。董事長相較于CEO不僅在公司日常經營管理業務中掌握最高權力,在公司的規則制定、戰略規劃等重大事項方面享有更大的決策權,并且通過輪值制度,使董事會實現了最高領導與集體領導的有機結合。
                 最后,華為獨特的決策機制逐層深入公司的組織架構中。華為三級以上部門均設立辦公會議和行政管理團隊:辦公會議負責處理部門日常工作,實行首長負責制,首長在決策環節擁有批準權;行政管理團隊主要從事人力資源工作,通過一人一票制決定干部選拔、任命等事項,但團隊領導擁有最后的否決權,并且華為黨委如果在考察中發現干部品德作風不過關,可以針對其品德問題行使一票否決權。
                 華為的決策模式帶有“中央集權”色彩,這樣的企業治理模式顯然違背了現代公司法人治理結構的制衡理念。但是,縱觀華為三十年的發展歷程,在每一個關鍵節點上華為做出了更多在日后被驗證是正確的決策,實踐證明了其決策機制的有效性以及現代公司法人結構并非是企業治理的唯一模式。
                 一方面,在現實經濟社會中,公司法人治理結構并不能完全實現有效運行。公司法人治理結構是以理性人為前提假設的制度設計,但是在真實的企業和市場中,完全理性的人并不存在,人的行為判斷會受到心理因素、信息不對稱等復雜的社會因素干擾。在自由放任的市場條件下,現實中的人可能為了追逐私利,不擇手段地侵占他人財富。這種非理性決策會導致公司法人治理結構的制衡失效。
                 另一方面,華為的決策機制是以完備的公司法人治理結構為基礎,并對其進行了突破。華為的決策機制不是對法人治理結構的徹底顛覆,也不是任正非的“一言堂”,相反地,華為建立了較為完善的公司法人治理機構,其許多組織設計也遵循著“三權分立”的相互牽制、相互監督的原則。從某種意義上說,公司法人治理結構能夠引導企業做出當下最優的決策,華為的“集中”則助推其作出最有利于企業長遠利益的決策。
                
            二、發展戰略層面,打破比較優勢的制約
                 華為在三十年的發展歷程中,對科技研發的重視程度及取得的成果,放眼全球企業都是首屈一指的!度A為基本法》規定,華為每年應拿出不低于銷售收入的10%投入研發。華為不僅始終堅持從事實業經營,更為難能可貴的是華為對于自主技術研發與創新的持續探索。獨立自主的發展原則和向產業鏈上游不斷進軍的發展戰略,使華為從農村走向城市、從國內走向國際,成為中國民族企業的領軍者。
                 華為發展戰略的與眾不同,在于其模式并不完全契合大多數企業所遵循的現代企業理論,F代企業理論認為,企業參與國際貿易應當遵循比較優勢理論。中國勞動力密集、資源豐富、人力成本較低,而獨立進行技術研發的成本較高,難度和風險較大。因此,中國企業應當選擇原材料加工、制造、裝配等低端產業,在核心技術環節依靠“外包”的發展道路,這樣才能使中國企業在參與經濟全球化的過程中獲得最大的經濟收益。
                 然而,華為打破比較優勢的制約,逆勢而上布局全產業鏈,背后有其必然的理論基礎。首先,核心技術帶來的經濟效益遠遠超過一般的加工制造所能創造的。少數掌握核心技術的跨國公司獲得了行業的壟斷地位和定價權,在國際貿易中居于全球價值鏈的頂端。正因為核心技術的經濟潛力之巨大,所以不會被輕易地轉讓或出售。并且,是否掌握關鍵核心技術決定著一個國家的前途命運,中國必須具備獨立自主的科研創新能力,才能在現代化經濟體系建設中順利推進供給側結構性改革,完成產業升級與轉型,跨過中等收入陷阱,在世界舞臺上占據高地,實現中華民族的偉大復興。
                 綜上所述,華為的發展戰略對于企業治理的一般性借鑒價值可總結為以下兩方面:
                 首先,企業應明確自己的主營業務和發展方向,防范脫實向虛風險。企業在利潤率的吸引下,表現出將經營重心從實業轉向虛擬經濟的趨勢。十八大以來,習近平總書記多次強調實體經濟在國民經濟中的重要基礎性地位,作出了“壯大實體經濟,防止脫實向虛”的指示;谛聲r代要求,企業在發展壯大過程中應思考在“做強做大”的背后是否達到了“做優”,即企業利潤數字是否能代表企業的發展方向與新時代要求同向,企業的發展是否是可持續的、有創新動力的高質量發展。而企業在經營實踐中為了鎖定主營業務,需要設立配套的制度、組織、機構等作為保障。例如,華為設計的獨特的決策機制和員工持股制度等,都在一定程度上發揮了校準企業發展方向、防止脫實向虛的重要功能。
                 其次,企業要自覺自發地打破比較優勢的制約,自主研發核心技術。企業在發展初期資金缺乏、技術落后,利用比較優勢可以得到快速積累和發展,但是長期依賴比較優勢會導致企業始終不具備自主研發創新能力,后發利潤增長動力不足,且企業員工在簡單、重復、機械的工作氛圍中會逐漸喪失奮斗的積極性。一旦企業依賴的技術來源提出更苛刻條件或是撤出,企業則可能面臨生存危機。因此,當企業自身具備一定的資本實力時,應自發在核心技術方面尋求突破。企業應明確核心技術才是核心競爭力,是企業實現新時代高質量發展的必要條件。核心技術的研發成功不是一蹴而就的,具有投入高、周期長、風險大的特點。企業培育民族品牌,在自主研發創新的過程中,政府部門和金融機構應作為企業的支撐力量,在政策制定和信貸資源等方面給予大力扶持,形成鼓勵企業提升自主創新實力,實現產業鏈升級的社會導向。
                
            三、員工激勵層面,物質獎勵與精神滋養有機結合
                 首先,華為毫不吝嗇給予員工豐厚的物質報酬作為激勵,這主要通過華為的員工持股制度得以實現。員工持股制度實際上也是華為“摸著石頭過河”探索出來的成功模式。首先,員工持股制度體現出“一榮俱榮,一損俱損”的價值觀念。任正非在《一江春水向東流》中談到:設計員工持股制度,是想要通過責任共擔、利益分享把員工團結起來。員工持股制度無形中在企業與員工之間建起命運和利益的共同體,員工既“不得不”與企業一同承擔風險,同時也能“名正言順”地獲取企業成功的回報,員工的責任感、榮譽感和奮斗的積極性得到充分激發。
                 其次,華為的員工持股制度并不是一成不變的,而會根據企業發展的不同階段和員工的奮斗狀態進行調整和改進。例如,在過去長期的虛擬飽和配股制度下,部分持有大量股票的老員工憑借分紅就能獲得高額收益,逐漸喪失了奮斗熱情,而新員工持股少,動力不足。于是華為開始對員工持股制度進行改革,并推出了TUP獎勵期權計劃,將越來越多的外籍員工納入激勵范圍,同時解決了由收入分配不合理帶來的新老員工激勵問題,確保每一位奮斗著的員工都能獲得相應的物質報酬。
                 最后,華為員工持股制度調整了企業內部的產權結構,化解了勞資之間的對立矛盾,F代企業理論認為,企業每個成員都是在付出自己的生產要素并獲得相應的報酬,員工、管理者、股東之間通過自愿簽訂的契約維持著平等的關系。但是在現實中,企業家和員工的關系不僅不是平等的,而且還存在著尖銳的對抗。而華為的員工持股制度則在一定程度上對資本主義性質的企業產權結構進行了改進,將員工納入企業的“所有者”范疇,在物質激勵的背后完成了對勞資關系的調和。
                 除了慷慨的物質激勵,華為格外重視對員工的精神激勵。華為對員工的精神激勵主要依靠企業文化的塑造來實現。
                 首先,華為設置了相關的制度、紀律來保障企業文化發揮影響。其中最具代表性的《華為基本法》以“企業憲法”的定位和高度向員工闡釋了華為的發展戰略、經營原則和遵循的核心價值觀。
                 其次,華為根據企業的實際需要和發展狀況調整其文化基調。創業初期條件艱苦,華為依靠集體的日夜攻關、奮力拼搏。在這一時期,華為提出了“墊子文化”,即在辦公室準備床墊。“墊子文化”塑造了華為人吃苦耐勞、孜孜不倦的工作作風和奉獻精神,但長期廢寢忘食的工作可能損害員工的身體和心理健康。隨著逐漸站穩腳跟并打開了國際市場,華為形成了“狼性文化”。任正非認為發展中的企業應具備對市場動向敏銳、奮不顧身的進攻性和團隊合作意識等“狼性”特質。“狼性文化”激勵著華為人在市場拓展和技術研發方面保持充足的活力與創新能力。
                 最后,華為企業文化的內核始終是民族精神和家國情懷。任正非曾感慨道:通信技術是國家發展“卡脖子”的核心環節,在這一重大戰略領域,中國的電信企業與發達國家擁有的眾多跨國公司相比,在資金和技術等方面存在巨大的差距,華為在發展過程中不止一次遭受其他國家政府、企業的“狙擊”,正是愛國精神始終支撐和激勵著華為在電子信息產業這條充滿挑戰和危險的道路上艱苦奮斗,銳意創新,與國際巨頭抗衡。
                 華為既看到了員工對物質利益的追求,又注重滿足員工的精神消費需求,根本原因在于華為的管理哲學將人視為現實中的、具有社會屬性的人,而非現代西方企業理論中過度抽象化的“理性人”。員工是現實中的人,意味著員工除了期待企業能夠給予其充足的金錢、福利等物質保障以滿足基本的生活需要,還期待著企業能夠實現其在精神領域的追求。例如,企業提供員工施展創新、創意才華的空間,滿足員工為國家發展做出貢獻的抱負等。
                 因此,企業管理者在員工激勵層面,應以物質激勵為基礎,以精神激勵為重點。大多數企業在物質激勵方面已經形成了較為成熟的制度體系,而培育自身獨特的企業文化是對員工進行精神激勵的可行方案。構建企業文化,并切實轉化為員工的行動指南和精神氣質,一方面可以直接對員工進行思想教育和引導,另一方面創造出員工能夠具體可感的文化產品作為輔助,如通過文字、圖片、影像資料、建筑設計等載體展示企業文化。
                
            四、市場競爭層面,與競爭者共同打造良性發展的行業生態系統
                 華為創業初期一窮二白,做強做大位居行業領先地位時,則主動選擇收斂鋒芒,給競爭對手留有生存余地。例如,在手機產品銷售方面,華為不打價格戰,而是“向蘋果學習”,主動抬高手機售價。任正非表示:華為此舉是為了不擠壓其他競爭對手在市場的生存空間。又如,在技術研發方面,華為有意將其5G專利以公平、無歧視的方式毫無保留地許可給美國公司,愿意在新的技術水平上與業內企業在同一起跑線上攜手發展、公平競爭。華為充分尊重對手、容納對手的競爭理念有其理論基礎。
                 首先,競爭對手的存在保證華為始終具備生存發展的危機感。企業在弱勢階段,面臨著市場中的諸多風險,強大的競爭對手既是企業奮力追趕的目標和借鑒學習的標桿,同時也是企業需要防范警惕的對象,稍有不慎企業就可能面臨被重組、收購、吞并、淘汰的命運。而企業進入強勢發展階段,勢均力敵的競爭對手則賦予企業不斷超越、不斷創新的壓力和動力。任正非表示:華為發展面臨的真正的、最危險的敵人是來自公司內部蔓延滋長的懶惰怠慢情緒,外部競爭對手的施壓和挑戰反而一次次激發了華為的效率和斗志,使企業成員更緊密地團結在一起。
                 其次,華為的發展理念超越了自身的利益,是以其技術優勢造福全人類,推動世界的進步。任正非在接受媒體采訪時曾談到他最喜歡的成語是“合作共贏”。對于華為而言,并沒有真正意義上針鋒相對的競爭對手,更愿意用“友商”一詞來形容與同業者的關系。“友商”意味著華為以友好開放的心態與競爭者相處,愿意和對手交流合作,甚至做出妥協讓步。華為的競爭觀是各企業之間應相互幫助、相互提升,攜手開拓市場,推動整個行業的良性循環發展,一同促進技術的創新與人類文明的進步。
                 華為的競爭理念實際上跳出了以理性人為起點的企業競爭規律。理性人起點下的企業理論認為,市場競爭的結果是優勝劣汰,幫扶發展弱勢的企業反而是對市場資源的無效浪費。企業為了實現利潤的最大化,盡可能地追加資本,追求規模效應,擠壓競爭對手。相反地,華為的競爭理念與中國倡導的構建人類命運共同體有異曲同工之妙,具有馬克思主義的世界觀。因此,根據不同發展時期的競爭模式,可以發現華為的競爭思想對于發展強勢的企業具有更為獨特的理論價值,即在行業內取得充分優勢的企業在遵循市場規律的前提下應適當擺脫“市場理性”的支配。
                 第一,企業應清醒審視自身取得的成功。企業領先于競爭對手的基礎應當是使用了正當合法的競爭手段;而當企業取得一定成績之后,尤其不應自我滿足,滋生優越怠惰的情緒。
                 第二,企業與同樣強勢的競爭對手交往時既不可“狼狽為奸”,也不應形成“你死我活”的局面。行業內的領軍企業相對其他企業而言數量較少,因此更容易聯合,這種聯合在逐利的社會屬性影響下有可能是不利于其他企業的。并且,強勢企業不僅掌握資金、技術等優勢,還有能力動用復雜的社會關系對實體經濟市場甚至是金融市場進行操縱,對其他小企業的生存發展造成沉重打擊。行業內的強勢企業應在聯合壟斷和對抗之間找到一個平衡點。在這一狀態下,企業之間彼此欣賞、互相尊重,形成良性競爭的行業風尚。
                 第三,面對發展較弱的競爭者,強勢企業應適當給予扶持,通過“先富帶動后富”,促進整個行業的協同發展。在中國加快形成對外開放新格局的時代背景下,中國企業參與國際競爭的程度更深、規模更大,更需要團結一致,相互扶持,打通中國在產業鏈國際布局的上升渠道,增強民族品牌的競爭力。隨著企業經營規模的擴張和實力的增強,企業的發展理念應超越“小我”,肩負起引領行業前進的重擔,與國家戰略和理想同向同行。發展較好的大企業可以通過向小微企業提供資金、技術和管理等方面的指導、在競爭中為其留出一定的市場資源等方式幫助小企業迅速成長。而對于海外相對落后的企業,走出國門的以國有企業為代表的中國企業應積極響應國家“一帶一路”倡議,在遵守海外國家法律法規、文化習俗的前提下與當地企業展開合作或向其輸送資源,以中國企業的優勢產能促進落后地區的經濟技術發展,改善當地人民的生活狀況,樹立中國企業良好的國際形象!


            本文系工業和信息化部黨的政治建設研究中心2019年度重大課題(項目編號:19GZY108)的階段性研究成果
            作者單位 北京理工大學馬克思主義學院
             

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              盈利模式
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              管理創新
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              方法
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              企業信息化
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              理論·前沿
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